Pandemia koronawirusa kompletnie odmieniła naszą codzienność. Wpłynęła na gospodarkę, na życie społeczne, na politykę oraz na funkcjonowanie firm. To ostatnie oznacza, że konieczne są również natychmiastowe zmiany w zarządzaniu. Takie, które umożliwią efektywne działanie w nowych realiach.

Atak COVID-19 wymusił nagłe wprowadzenie standardów, przed którymi większość firm długo się opierała. Gdy zostały wprowadzone zasady dystansu społecznego i tzw. lockdown, nastał czas pracy zdalnej. To było jedyne wyjście w branżach bazujących na pracy umysłowej. W pozostałych jest dużo gorzej, bo alternatyw dla bezpośredniej obsługi klienta lub wykonywania pracy fizycznej nie ma.

Można więc uznać, że branże takie jak IT czy marketing są w uprzywilejowanej pozycji. Co prawda również mocno oberwały wskutek pandemii, lecz mogą zmienić model działania i w ten sposób efektywnie funkcjonować w nowych warunkach. Podstawą jest praca zdalna. Wymusza ona zmiany w zarządzaniu, m.in. dlatego iż tworzy zapotrzebowanie na inne umiejętności niż te potrzebne w erze przedcovidowej.

Problemem zarządzania potencjałem pracowników w realiach pandemii zajmuje się raport Talent Alpha „From Headcount to Skill Count”. Wskazuje on trzy główne grupy nowych, pożądanych kompetencji:

• obsługa technologii,
• szybkie uczenie się,
• zarządzanie czasem.

Talent Alpha szacuje, że w postcovidowych realiach czas życia umiejętności (tego, jak długo jest w firmie użyteczna) to zaledwie 5 lat. Z tego względu konieczne jest przestawienie perspektywy, z jakiej odbywa się zarządzanie – zamiast koncentrować się na osobach, należy koncentrować się na umiejętnościach. Współcześnie i tak niemal niemożliwe jest zapewnienie sobie odpowiednich pracowników na stałe.

Z danych zebranych przez Everest Group wynika zaskakujący wniosek – w ciągu ostatnich 15 lat produktywność w firmach zmalała. Oznacza to, że działy HR potrzebują nowego sposobu działania. Właśnie taką konieczną zmianą jest zarządzanie talentami zamiast etatami. Pracowników dobiera się pod projekt, mając na uwadze jedynie ich umiejętności (miękkie i twarde) oraz czynniki psychologiczne (np. motywację). W takim modelu jedna osoba może być członkiem wielu grup zadaniowych. Co więcej – duża część zadań będzie przeprowadzana z użyciem talentów zewnętrznych, osób niezatrudnionych w firmie.

W takim modelu zarządzania diametralnie zmienia się też rola biura, postrzeganego jako fizyczne centrum przedsiębiorstwa. Przestaje ono być miejscem pracy, staje się zaś ośrodkiem planowania i dowodzenia rozproszonymi talentami. Ze względu na to menedżerowie muszą rozwinąć umiejętności szybkiego i trafnego identyfikowania kompetencji oraz cech osobowości, tak aby móc trafnie przydzielać daną osobę do określonych zespołów.

Nowe sposoby zarządzania wypłaszczają też hierarchię w firmie. Traci na znaczeniu rola szefa, zyskuje zaś liderów, jako osób, które wyznaczają kierunek, motywują do pracy oraz rozwoju.

Z perspektywy pracownika zmiana paradygmatu działania firm stwarza konieczność ciągłego kształcenia się. Krótki okres użyteczności kompetencji przekłada się na nieustanną potrzebę zdobywania nowych biegłości, dostosowanych do nowych technologii i modeli działania biznesu.